新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：目前，設備加工制造水平迅速提高，自潤滑、自診斷、自報警非常普遍。只要做好預防性檢查，基本不需要中修和大修。

　　新中國成立之初，就引進了蘇聯的TPM設備管理模式。該機型可以接受事后維護和故障排除，實行預防性維護和事故性維護相結合。該過程實現了定期維護的概念。

　　TPM咨詢

　　計劃經濟時代，在國內流行設備運行管理的主要概念是“三修三養三查”：三修是小修、中修、大修，三養是日常保養、一級保養、二級保養，三查是日常檢查、定期檢查、專題檢查。對操作者的要求是三好四會：用好、管好、保養好，會使用、會保養、會檢查、會排除故障。

　　近二十年來，隨著TPS（豐田管理模式）導入，TPM（全面生產性維護）成為國內盛行的主導模式。在國內企業導入TPM過程中，又混雜著“三修三養三查”和“三好四會”，簡單的拿來主義和繼承主義，但TPM推行的效果卻不盡如人意。

　　TPS推行效果為何不盡如人意？

　　我認為，主要有以下三點原因：

　　01

　　沒有升級目標

　　沒有思考新形勢對TPM設備管理要求的改變，設備故障的停機損失遠遠超越30年前及更早的時候，設備的事后檢修與事故檢修變得不可接受，設備的零故障運行成為尋求競爭優勢企業的必然選擇，定修的理念與中修、大修的做法應會漸行漸遠。

　　02

　　沒有升級管理模式

　　仍將焦點集中在能修好和快修好上。其實，設備的零故障運行已從不可能變成可能，從小概率事件變成大概率事件。

　　因為，當下裝備制造的精度與可靠性極大提升，設備劣化速度極大延緩，預防診斷的周期時間得到了延長，為組織預知性的小修贏得了更多的準備時間；并且，設備運行健康診斷的技術手段得到了大幅提升，使設備故障變得可預測與可避免。因此，我們應該將焦點轉移到設備運行的診斷與維護上。

　　03

　　沒有進行必要的知識更新

　　與管理架構重組

　　沒有考慮到設備的大型化、自動化、智能化水平大幅提高后，對人員的知識結構與技能需求發生的改變。盡管導入了TPM先進的管理思想，但是設備使用與維護人員的知識結構與所采用的管理概念仍停留在幾十年前，其結果是設備現代化了，而運行效率卻不盡如人意，甚至還不如老舊設備質量穩、成本低、效率高。

　　關于TPM設備管理傳統做法的思考

　　在介紹設備零故障運行管理模型之前，我們需要一起顛覆一些傳統的思維定式。

　　01

　　三修

　　小修、中修和大修。如果在設備運行狀態下，通過有效的點檢能及時識別設備缺陷與微缺陷，我們就只需要預知性小修，不需要中修和大修。早期，盡管事故檢修還不可避免，但通過新的管理理念與方法的實施，我們可以逐步減少事故檢修，逼近零故障運行。

　　我主持過燃煤電廠和造紙廠的設備運行管理，這些設備具有大型化、一體化、高精化、自動化與智能化的特點，經過13年零故障設備運行管理的實踐，證明取消中修、大修是可行的。

　　定修的概念該扔進垃圾桶了。當前，設備的加工制造水平已經飛速進步，自潤滑與自診斷、自報警已非常普遍，只要做好預防點檢，基本上不需要中修和大修。定修的概念會造成過度檢修，這對設備也是一種傷害。保養到位，是不需要所謂1年多次小修，2～3年一次中修，3～5年一次大修的。

　　02

　　三養

　　日常保養、一級保養、二級保養。設備的大型與自動化，傳統的日保，讓操作人員無法履行，也不需要每班去緊固、校正與潤滑。當潤滑集成化、中心潤滑油站成為產線的重要組成部分，自診斷自報警技術也逐步得到普及，散點潤滑的周期變成3～6個月時候，操作人員8小時倒班，你可以想象，誰還記得什么時間要給設備加油給脂？

　　當下中國，國有企業稍好一點，大多數企業藍領工人流動性很大，誰能分清哪些是一級保養，哪些是二級保養，操作人員誰又能真正掌握保養所需要的技能？而且，這種劃分方式，讓操作、維護與檢修人員職責不清，最終，誰都不承擔責任。三級保養變成了無人保養，這是設備保養沒有主人的重要原因之一。

　　因此，我們需要重新定義日常保養與自主保養，我們需要重新界定維護保養的職責。

　　03

　　三查

　　日常檢查、定期檢查、專題檢查。如同三級保養變成無人保養一樣，三級檢查變成了無人檢查。

　　檢查的目的是發現缺陷，發現不符合，在設備缺陷還未發展成故障之前采取預知維修。這三項檢查本身沒有錯，但我們今天應聚焦誰對設備預防保養負責。如果我們策劃專職點檢以及消除微缺陷的崗位，大概只需要“專檢”和“聯檢”就夠了。

　　04

　　三好四會

　　操作人員應“用好、管好、保養好”和“會使用、會保養、會檢查、會排除故障”。鑒于以上討論，操作人員“用好和會使用”是必需的，其他的職責與應知應會也是值得商榷的。

　　我的經驗是操作人員能熟練使用設備與排除操作性故障（而不是設備故障），會檢查工藝（而不是設備運行參數）就非常好了，只要做到按預期使用設備，全力避免非預期使用設備就很好了，其他是過高要求和不必要的要求。就是要求了，他也做不到，將造成責任空檔或盲區，這樣會造成更多麻煩。如果你是車工，對車床的潤滑、緊固和調整，就變成了車工的工藝作業的一部分。

　　作為流程的一部分，我們不能要求非機械制造操作員要求非機械制造操作員對設備進行“清潔、潤滑、擰緊、調整和防止腐蝕”。這種認知是非常有害的。豐田的TPM是對機械制造業的總結。它的價值觀和管理體系值得我們學習。

　　自我維修的定義和設備維修職責的界定和分配要結合行業特點，適應生產線特點和員工知識結構。

　　如何打破TPM設備管理的思維模式？以上就是新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司的相關介紹，做好企業的TPM工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。