一、認(rèn)為工人是企業(yè)很大的資產(chǎn)

　　新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司概述：如果您認(rèn)為自己處于工廠的基層，那么“工人是企業(yè)的寶貴財富”這句好口號并沒有錯。大多數(shù)管理者也同意上述觀點。

　　但有一個事實，我們必須清醒地認(rèn)識到，員工并不是公司的大資產(chǎn)。只有合適的人才是公司的大資產(chǎn)，不適用的人的作用往往是負(fù)面的。

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　　這個理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團(tuán)隊失去了業(yè)績表現(xiàn)差者(總數(shù)的10%至20%)，這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認(rèn)，任何團(tuán)隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時還拖累了其他團(tuán)隊成員。

　　企業(yè)管理者必須對哪些績效差的員工采取相應(yīng)的措施。績效差的員工是企業(yè)員工管理中的重大問題，當(dāng)然，員工在自動化系統(tǒng)上進(jìn)行作業(yè)時必須按部就班，不可能超越其系統(tǒng)所允許的大效率。企業(yè)的管理這可以通過實施完善的維護(hù)以及可靠性的流程大程度的減少時間以及精力方面的浪費。

　　二：認(rèn)為工人不喜歡變革

　　普遍來說員工真的不是很喜歡變革，與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會對變革持接受態(tài)度。問題是，當(dāng)項目改進(jìn)計劃一進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)計劃和調(diào)度的機(jī)會，但大多數(shù)人對此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴(yán)格的條條框框去工作，例如將近三天內(nèi)的詳細(xì)工作計劃都做好。改進(jìn)計劃與調(diào)度需要進(jìn)行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態(tài)度仍然不認(rèn)真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進(jìn)，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調(diào)度課程。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運營變革是通過包括流程自動化等技術(shù)實現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護(hù)變革95%是依靠改變員工的行為實現(xiàn)的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E(結(jié)果=行動質(zhì)量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度)。

　　三：認(rèn)為迅速降低維護(hù)成本

　　工廠必須降低維護(hù)成本。但是，削減維護(hù)預(yù)算會造成許多不確定因素。因此，必須認(rèn)真考慮如何削減維護(hù)成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護(hù)成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護(hù)工作。如果你有機(jī)會承擔(dān)這項削減成本的工作，用不了一年就可以完成。短視的維護(hù)管理措施所造成的惡果將嚴(yán)重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護(hù)所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。

　　授權(quán)工廠快速削減維護(hù)成本無異于強(qiáng)求曲棍球隊將場均進(jìn)球數(shù)由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進(jìn)球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進(jìn)球數(shù)。在取得的進(jìn)球與未實現(xiàn)的進(jìn)球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。

　　如果我們削減了維護(hù)預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實踐中的其他方面，結(jié)果很可能會非常糟糕。

　　維護(hù)成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護(hù)成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護(hù)成本的。

　　快速降低維護(hù)成本的要求并不實際，因為設(shè)備可靠性的提高是需要花費時間的。可靠性提高了，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。

　　四：認(rèn)為更多維護(hù)人員輪班，更少機(jī)器停機(jī)時間

　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進(jìn)行輪換，以修理機(jī)器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。

　　應(yīng)對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：

　　•操作員是否例行了詳細(xì)的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達(dá)等等。

　　•設(shè)備維護(hù)人員是否有一個詳細(xì)的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設(shè)備故障的征兆？

　　•工廠是否要求工人按照嚴(yán)格制定的工作計劃進(jìn)行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護(hù)工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　五：認(rèn)為設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C(jī)械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。

　　對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應(yīng)當(dāng)基于零件平均故障發(fā)生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機(jī)事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發(fā)生的松動。因此我們應(yīng)當(dāng)預(yù)估FDP(故障發(fā)生周期)，并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計FDP為每四個月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每兩個月一次。

　　六：認(rèn)為軟件可提高設(shè)備可靠性

　　經(jīng)常看到很多的企業(yè)而在其企業(yè)中部署各種管理軟件，并希望這些軟件能夠提升企業(yè)設(shè)備的可靠性。在這我想說的是這些管理軟件確實有其非常有用的價值，但是不管怎樣，其緊緊只是一款工具，不可能一款工具就能幫助企業(yè)真正解決所有的問題。

　　企業(yè)在TPM管理中存在哪些誤區(qū)？以上就是新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM培訓(xùn)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的TPM工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。